大台农“无标准”的营销牵动30亿销售额

南方农村报记者 林远康 孙亮
   提及国内的前期料，大台农是不可忽视的一匹黑马，在短短十年间，大台农集团从最为激烈的广东省饲料业竞争中脱颖而出，凭着独特的技术、产品、管理模式跻身于一流前期料企业之列。将教槽料做到极致之后，大台农又开创出比肩国际品牌的母猪料产品，迅速走出广东，走向全国市场。
   大台农集团董事长章健介绍，目前该集团自建了三个工厂，近两年通过并购重组，控股了十多家分公司，已在全国范围内拥有十多家工厂。2015年销量50万吨，全年销售额为30亿元，而牵动这个庞大数字的是大台农副总经理陈建开提出的——独具大台农特色的“无标准”营销。
 
做强做大广东，做大做强全国
   走进大台农，这个年轻的预混料企业总部就坐落在广东省从化高技术开发区，低调地偏居一隅，在占地100亩的空间里，高配置、现代化的工厂有序地生产、装货，运货的卡车进进出出，把一批批优质产品运往全国各地。
   与车间的热闹红火相比，大台农总部办公楼却安安静静，没有前台接待人员、没有办公室主任、也没有秘书，公司员工各司其职，尽职高效。来访者可径直走进章健的总经理办公室，第一印象就显出广东企业的务实、不事排场，支撑这个企业运转的核心不是传统企业的“金字塔”式的层级体系，而是民主式、扁平化的管理模式。
   在十年间，大台农从“珠三角－广东－华南－全国”四连跳，一步步成为全国性企业，与其对技术的执着、对营销的创新以及产销分开的经营模式密不可分。大台农率先在饲料领域开启了“服务营销”的先河，正当行业风靡服务营销时，华丽转身为技术驱动型企业，重视基础研究，在自有的5个万头猪场里，紧张有序地排满各类试验，积累母猪、仔猪饲养过程中的营养学和保健方面的数据。“技术服务”已经在大台农的营销体系中消失，章健解释道：“如果产品足够好，要技术服务干什么”？
   对技术的专精让大台农赢得了同行的尊重，目前大台农为200多个饲料企业、养殖集团提供核心料或代加工服务，据此树立品牌，并得到更专业的用户反馈。在产品层面奠定稳固基础之后，大台农开启走出去的战略，三年前，一家云南的饲料企业慕名而来寻找合作，经过大台农的控股和改造后，公司销量由500吨在半年间增至3000吨，并具有良好的盈利能力。紧接着一家沈阳的企业也上门求合作，半年之内销量从2000吨做到了5000吨。
   从华南走到西南，再到东北，大台农摸索出一条可复制的跨区域发展模式，并开始主动走出去找合作伙伴，两年内，大台农的产能已通过控股合作辐射到在云南、江西、天津、贵州、沈阳、哈尔滨等地。对于合伙人之间常见的利益分配问题，大台农的原则是“企业管理层的分配比例高于股东”，以舍得的智慧和远见，确保了并购企业原始团队的利益和积极性。
   做大做强全国市场是大台农下一步的战略规划，陈建开介绍，“走出去”的步伐不会受到“猪少了”的影响， 2016年将继续控股3-5家饲料企业。
 
打通最后一个奶头，塑造高端母猪料品牌
   产品和技术始终是大台农赖以成长发展的核心基因，这也就是为什么董事长章健亲自抓研发的原因。四年前大台农开始专注研究母猪料技术，在“文献不够，相关研究少，南北差异的研究更少”等因素制约下，大台农紧抓基础研究，受制于母猪的生理周期和气候轮换，一个可靠的实验数据往往需要三年来获取。
   陈建开描述母猪料产品和市场开发采用的是“傻子战略”，即不计成本地完善产品，添加丰富多元的有机氨基酸、多维、微量元素和糖，通过营养保健的方式维护好母猪的子宫、乳房、消化道。就怀孕料而言，行业普遍不重视，甚至以“中猪”的营养标准来做，大台农却认为可以控料但不可以控营养，只有打好母猪的营养基础，才能缩短产程、增加仔猪的均匀度和活力，良好的仔猪活力又能反过来促进母猪的泌乳，达到泌乳系统和子宫的健康。
   陈建开介绍，大台农高营养规格的怀孕料使用效果好，平均可以把分娩时间缩短20%，大幅降低了子宫损伤发炎的概率，但产品目前仍处于亏本状态。他认为为了教育市场、扭转用户的惯性思维，行业需要一个企业用傻子精神把优质怀孕料做出来。
   在大台农的产品理念中，母猪料是一个环环相扣的产品体系，通过怀孕料打好母猪的体质基础，再通过哺乳料把母猪的健康度、采食量、呼吸道、泌尿系统等维护好，才能确保仔猪健康成长和母猪顺利过度到下一个生育阶段。除了添加有机氨基酸、多维、微量元素和糖份以外，大台农哺乳料增加了高科技中药提取物和发酵等工艺，精益求精做好适口性、消化率、泌乳、保健效果。
   最直观的效果，是打通最后一个奶头，这在PSY逐年提升的养猪业，是最直接的效益发动机。
  
以一线业务员为本，老板是高级服务员
   在一个企业中，所有的生产、研发、销售、服务都起源于人，与多数企业的机械化管理不同，大台农崇尚“以人为本”的企业文化，更确切地说，一线业务员是最直接的价值创造者，大台农的一切架构都是为了服务好业务员，业务员继而以十分的热情投身为客户创造价值中去。
   大台农集团现有员工3000多人，陈建开介绍，超过70%的员工在大台农服务7年以上。“老员工的文化就是企业文化”——在创始人眼里，能为客户创造最稳定价值的人群就是资深员工。
   团队的稳定跟大台农重服务和分享的文化分不开，章健、陈建开的自我定位是高级服务员，“权力是拿来服务的不是拿来管理的”，于是业务员哪里有困难，他们就会出现在哪里。并以教练的身份引导他们，以开拓的能力和精神激励他们。
   作为大台农的营销工作负责人，陈建开深知销售是富有挑战、需要创新的工作，因此要权力下放、让员工自我管理，企业高层和中层要把业务员视为最重要的客户服务好。为了激活业务员的创造力，大台农提出新颖的“底线思维”，即除了“长期亏损的、市场混乱的、死呆账的”不做，一切为客户创造价值的都可以做，把话事权交给市场的真实需求。
  创始人笃信曾国藩的一句话“利可共而不可独 谋可寡而不可众”，在“利”的方面，大台农跟员工与合作伙伴采取了共享的方式，而在“谋”方面，创始人认为自己应该有远见和担当，把决策的重担、风险扛下来。
  观察其营销体系，大台农没有固定套路，而是以一线业务员为根本，自上而下创造良好条件服务好他们，进而让业务员迸发出最具创造力的行为，为客户创造价值——这就是大台农无标准营销的精髓。